Чому ми не розуміємо одне одного на роботі: справа не в характері, а в різних культурах

Маркетолог пропонує діяти швидше. Юрист просить усе перевірити ще раз. Фінансист говорить про ризики для бюджету, а керівник нагадує про довгострокову стратегію. З боку це виглядає як звичайна робоча суперечка. Насправді ж усі учасники розмови можуть бути однаково компетентними й прагнути найкращого результату. Просто кожен із них належить до своєї професійної культури.

Ми звикли думати, що культура – це країна, мова, традиції чи національність. Саме тому більшість книжок і тренінгів з міжкультурної комунікації пояснюють, чим відрізняються японці від американців або українці від німців.

Проте дедалі більше дослідників звертають увагу на інший феномен. Значна частина непорозумінь виникає не між представниками різних народів, а між людьми, які працюють в одній компанії, живуть в одному місті та навіть сидять за сусідніми столами в офісі.

Соціологи називають це організаційною культурою.

Ще у 1980-х роках американський дослідник Едгар Шейн, якого вважають одним із засновників сучасної теорії організаційної культури, дійшов висновку: кожна професійна спільнота створює власні правила, цінності, моделі поведінки та навіть власну мову. Саме вони часто визначають, як людина ухвалює рішення, реагує на конфлікти чи оцінює успіх.

Інакше кажучи, бухгалтер і дизайнер можуть мати більше культурних відмінностей між собою, ніж українець і поляк.

Дев'ять культур, які впливають на нашу поведінку

У 2021 році міжкультурний консультант Роберт Гібсон запропонував модель "Cultures at Work" – "Культури на роботі". На його думку, на поведінку людини впливає не одна культура, а одразу кілька.

Серед них – галузь, у якій вона працює, організація, професія, команда, підрозділ, посада, функціональна роль, місце роботи та навіть стаж.

На перший погляд, ця ідея здається очевидною. Проте саме вона допомагає пояснити багато щоденних конфліктів.

Інженери часто цінують точність і передбачуваність. Маркетологи більше орієнтуються на гнучкість та швидкість реакції. Юристи звикли шукати ризики, а підприємці – можливості.

Коли представники цих професій обговорюють один проєкт, кожен із них бачить різні аспекти тієї самої ситуації.

Проблема полягає в тому, що люди рідко усвідомлюють вплив власної професійної культури на свої рішення.

Чому виникають конфлікти

Уявімо компанію, яка запускає новий продукт.

Маркетингова команда пропонує випустити його якомога швидше, щоб не втратити інтерес аудиторії. Розробники наполягають на додатковому тестуванні, адже бачать технічні ризики, а фінансисти рахують витрати та прогнозують окупність.

З боку може здатися, що люди просто сперечаються. Насправді кожна група дивиться на ситуацію через призму власної професійної культури. Для маркетолога головною цінністю може бути швидкість, для інженера – якість, для юриста – безпека, для фінансиста – економічна доцільність.

Проблема виникає тоді, коли кожен починає вважати свій спосіб мислення єдино правильним.

Ще один поширений приклад – взаємодія новачків і досвідчених працівників.

Новий співробітник приходить із пропозиціями змінити процеси, автоматизувати рутинні завдання або переглянути звичний порядок роботи. Людина, яка працює в організації багато років, може поставитися до цих ідей скептично.

Зазвичай це пояснюють небажанням змінюватися. Проте нерідко причина інша: досвідчений працівник уже бачив подібні ініціативи, знає підводні камені та пам'ятає помилки минулих років.

Новачок бачить можливості. Досвідчений колега бачить ризики.

І для успішного рішення потрібні обидва погляди.

Подібні ситуації трапляються й у родинах. Наприклад, під час обговорення бюджету один із партнерів пропонує витратити гроші на подорож, а інший наполягає на створенні фінансової подушки.

Зазвичай така суперечка виглядає як конфлікт характерів. Проте дослідження сімейної психології показують, що ставлення до грошей часто формується ще в дитинстві. Людина, яка росла в умовах нестабільності, може більше цінувати безпеку. Той, хто мав інший досвід, частіше обирає нові враження та можливості.

Тобто сперечаються не стільки люди, скільки їхні життєві культури.

Найнебезпечніша помилка комунікації

Психологи називають це "наївним реалізмом" – схильністю вважати, що ми бачимо світ таким, яким він є насправді.

Дослідження соціального психолога Лі Росса зі Стенфордського університету показали, що люди систематично переоцінюють об'єктивність власних суджень. Ми схильні думати: якщо факти очевидні для нас, вони мають бути очевидними й для інших.

Саме тому в конфліктах часто з'являються фрази: "Це ж очевидно" або "Невже ти цього не бачиш?"

Насправді очевидним є лише те, що відповідає нашому досвіду.

Людина, яка двадцять років працює у фінансах, дивитиметься на проблему через призму ризиків. Людина з досвідом у стартапах – через призму можливостей. Новачок бачитиме потенціал змін, а спеціаліст із багаторічним досвідом – можливі помилки.

І всі вони можуть мати рацію одночасно.

Чому різноманітність поглядів корисна

Ідея про те, що люди мають мислити однаково, давно спростована дослідженнями.

Професор Мічиганського університету Скотт Пейдж, який багато років вивчає колективне ухвалення рішень, дійшов висновку: команди з різноманітним досвідом і способами мислення часто знаходять кращі рішення, ніж групи, де всі мають схожу освіту та професійний бекграунд.

Причина проста: різні люди помічають різні деталі.

Те, що здається недоліком під час дискусії, нерідко стає перевагою під час пошуку рішення.

Проте лише за однієї умови – якщо учасники команди здатні слухати одне одного.

Як покращити комунікацію

Хороша комунікація починається не з уміння переконувати.

Вона починається зі здатності визнати, що наш погляд на світ не є єдино правильним.

Перше правило – цікавитися замість оцінювати.

Коли ми не розуміємо людину, природна реакція – навісити ярлик. Назвати її впертою, нелогічною або надто емоційною. Проте значно корисніше поставити собі інше запитання: що привело її до такого висновку?

Друге правило – ставити уточнювальні запитання.

Фраза "Розкажіть, як ви це бачите" часто приносить більше користі, ніж десять хвилин аргументів.

Третє правило – намагатися зрозуміти логіку співрозмовника. Навіть якщо ми не погоджуємося з його висновками, важливо побачити, які цінності, досвід чи обмеження стоять за його позицією.

Цікаво, що найефективніші команди не намагаються усунути відмінності між людьми. Навпаки, вони створюють простір, де різні думки можна висловлювати без страху бути висміяним або проігнорованим.

Дослідження професорки Гарвардської школи бізнесу Емі Едмондсон показали, що успішні команди мають високий рівень психологічної безпеки. Це середовище, у якому люди можуть ставити запитання, визнавати помилки та висловлювати незгоду без ризику для своєї репутації.

Саме тому якісна комунікація починається не з уміння говорити, а зі здатності слухати.

Навичка майбутнього

У XXI столітті знань уже недостатньо. Штучний інтелект дедалі краще виконує аналітичні завдання, але він поки не може повністю замінити людську здатність будувати взаєморозуміння.

Тому однією з найцінніших навичок майбутнього стає культурна гнучкість – уміння не бачити у відмінностях загрозу та знаходити спільну мову з людьми, які думають інакше.

Можливо, зрілість починається саме в той момент, коли ми перестаємо переконувати всіх навколо, що маємо рацію, і починаємо по-справжньому цікавитися тим, як бачать світ інші.

Читайте також

Батьки і підлітки: 7 ідей, як покращити комунікації

7 правил комунікації під час конфлікту

Джерело фото Depositphotos

Приєднуйтесь до нашої сторінки і групи у Фейсбуці, спільнот у Viber та Telegram