Емпатія, яка працює: як розуміння інших впливає на стосунки, рішення та результат

Емпатію на роботі часто плутають із м’якістю, поступливістю та бажанням усім сподобатися. Проте Марія Росс у книжці «Емпатія у бізнесі» доводить: це насамперед здатність побачити ситуацію очима іншої людини і використати це розуміння для сильніших рішень. Розбираємося, як емпатія допомагає керувати командами, вести складні розмови та не втрачати людей дорогою до результату.

Керівник бачить дедлайн, який знову зірвано. Працівник – завдання, умови якого тричі змінювалися, і ще п’ять термінових справ, що з’явилися дорогою. Директор школи бачить невдоволення батьків. Учитель – клас із тридцяти дітей, повітряну тривогу посеред уроку й сили, яких до вечора майже не залишилося.

Обидві сторони можуть мати рацію. Проблема починається тоді, коли кожна бачить лише власну частину реальності.

Саме про це пише бренд-стратегиня Марія Росс у книжці «Емпатія у бізнесі. Співпереживання як двигун корпоративного успіху». На її думку, багато проблем, які організації називають кадровими, комунікаційними чи операційними, насправді починаються з браку здатності подивитися на ситуацію з позиції іншої людини.

І тут важливо одразу відкинути найпоширеніший стереотип: емпатія – це не дозвіл працювати абияк і не обов’язок керівника рятувати всіх від усіх труднощів.

Не «відчути чужий біль», а зрозуміти перспективу іншої людини

Слово «емпатія» часто викликає образ надзвичайно чутливої людини, яка переймає чужі емоції й виснажується разом з усіма. Але Росс розрізняє емоційну та когнітивну емпатію.

Емоційна емпатія – це здатність відчути емоцію іншої людини. Когнітивна – зрозуміти, як вона бачить ситуацію, що знає, чого боїться, чим керується і чого може не помічати. Для управління особливо важлива друга.

Керівникові не обов’язково переживати те саме, що й працівник. Але необхідно з’ясувати, що стоїть за його поведінкою. Людина не виконує завдання, бо їй байдуже? Бо не розуміє очікуваного результату? Бо не має потрібних навичок? Бо завантажена суперечливими дорученнями? Чи тому, що переживає особисту кризу і тимчасово працює на межі можливостей?

Одна й та сама зовнішня проблема потребуватиме різних рішень. Без емпатії керівник реагує на симптом. З емпатією – шукає причину.

Розуміння ще не означає згоду

Одна з найкорисніших думок книжки: емпатійна організація не повинна виконувати кожне бажання працівника чи клієнта. Росс прямо відмежовує емпатію від підкорення чужим вимогам.

Можна зрозуміти, чому людина систематично спізнюється, і водночас пояснити, чому це неприйнятно для команди. Можна почути обурення батьків і не змінити педагогічне рішення, якщо воно професійно обґрунтоване. Можна співчувати виснаженому працівникові, але все одно говорити про якість його роботи.

Різниця – у способі, яким ухвалюється і пояснюється рішення. Не «мене не цікавлять ваші обставини», але й не »раз вам складно, правил більше немає». Емпатійна відповідь звучить приблизно так: «Я бачу, що відбувається. Визначмо, що ми можемо змінити, а що залишається вашою відповідальністю».

Така розмова не скасовує вимог. Вона повертає людині гідність і водночас зберігає межі.

Золоте правило більше не працює

Нас із дитинства вчили ставитися до інших так, як ми хотіли б, щоб ставилися до нас. Росс пропонує замінити це «золоте правило» на платинове: ставитися до людей так, як вони хотіли б, щоб ставилися до них.

На перший погляд, різниця невелика. Насправді вона змінює все.

Керівник, який любить публічне визнання, може щиро вважати, що відзначити працівника перед усім колективом – чудова мотивація. Але для людини, яка не любить уваги, це стане стресом. Комусь потрібна автономія, комусь – чітка інструкція. Один працівник хоче почути зворотний зв’язок одразу й прямо, іншому корисніше спершу дати час підготуватися до розмови.

Емпатія починається там, де керівник перестає вважати власні потреби універсальними.

Для цього не треба вгадувати думки людей. Достатньо запитувати: «Як вам зручніше отримувати зворотний зв’язок?», «Що допоможе вам виконати це завдання?», «Що зараз найбільше заважає?», «Якої підтримки ви очікуєте, а що готові зробити самі?»

Емпатія має перетворюватися на дію

Розуміти почуття людей і нічого не змінювати – недостатньо. У книжці Росс визначає дію як ключову ланку: емпатія стає цінною для організації лише тоді, коли впливає на поведінку, рішення, правила або комунікацію.

Якщо керівник знає, що команда виснажена, але продовжує призначати всі завдання «терміновими», це не емпатія. Якщо школа збирає відгуки батьків, але ніколи не пояснює, що з ними зроблено, опитування перетворюється на ритуал. Якщо працівника уважно вислухали, але проблема щоразу повертається, бо сам процес не змінився, доброзичливість не стала управлінням.

Дія не обов’язково має бути великою. Це може бути чіткіше визначення пріоритетів, реалістичніший дедлайн, перерозподіл навантаження, попередження про зміни, інший формат наради або чесне пояснення, чому прохання неможливо виконати.

Іноді найемпатійніше рішення – не сказати так, а вчасно дати зрозуміле ні.

Складні розмови – теж прояв емпатії

Керівники нерідко відкладають незручний зворотний зв’язок, переконуючи себе, що бережуть людину. Насправді невизначеність часто ранить сильніше за чесну розмову. Працівник не знає, чим незадоволене керівництво, не має можливості виправитися, а потім раптово дізнається, що до нього давно є претензії.

Емпатія вимагає говорити прямо, але без приниження. Обговорювати не характер людини, а конкретну поведінку та її наслідки. Не «ви безвідповідальні», а «звіт не надійшов у погоджений термін, тому двоє колег не змогли завершити свою частину роботи».

Наступний крок – почути пояснення, не готуючи подумки відповідь, поки співрозмовник говорить. І лише тоді домовлятися про зміни: що саме має відбутися, у який термін і яка підтримка для цього потрібна.

Емпатійний керівник не уникає конфліктів. Він не перетворює їх на покарання.

Чому це особливо важливо в освіті

Школа – середовище з надзвичайно великою кількістю людських зв’язків. Тут щодня перетинаються потреби дітей, батьків, учителів, адміністрації та засновників. Рішення, зручне для однієї групи, може створити додаткове навантаження для іншої.

До того ж результат освітньої команди залежить не лише від посадових інструкцій. Учитель або куратор­/тьютор має помічати стан дитини, домовлятися з батьками, реагувати на непередбачувані ситуації, підтримувати колег і водночас зберігати професійні межі. Наказом таку залученість не створиш.

Емпатійне управління не означає, що директор постійно всіх заспокоює. Воно означає, що перед запровадженням нового правила він намагається побачити його очима тих, хто виконуватиме це правило. Перед оцінкою роботи з’ясовує контекст. Під час конфлікту дає сторонам можливість бути почутими. А після розмови бере відповідальність за рішення і пояснює його логіку.

Так виникає психологічна безпека: люди не бояться повідомляти про помилки, ставити запитання, пропонувати ідеї та говорити, що певний процес не працює. Для організації це не «приємний бонус», а джерело інформації, без якої керівництво починає ухвалювати рішення у вигаданій реальності.

П’ять запитань для керівника

Ідеї Марії Росс можна перетворити на коротку перевірку перед важливим рішенням або складною розмовою:

1. Що я знаю напевно, а що лише припускаю про цю людину чи ситуацію?

2. Як ця ситуація виглядає з позиції іншої сторони?

3. Якої інформації мені бракує і про що варто запитати?

4. Де проходить межа між підтримкою людини та її відповідальністю?

5. Яка конкретна дія покаже, що я не лише вислухав, а й почув?

Ці запитання не гарантують, що всі залишаться задоволені. Емпатія взагалі не про загальне задоволення. Вона про точніше розуміння людей і, як наслідок, точніші рішення.

Людяність, яка працює

Головна цінність книжки «Емпатія у бізнесі» – у спробі повернути емпатію зі сфери красивих слів до щоденної управлінської практики. Слухати до того, як наказувати. З’ясовувати до того, як оцінювати. Пояснювати рішення, навіть якщо воно непопулярне. Помічати, що однакове ставлення до всіх не завжди є справедливим. І діяти на основі того, що вдалося зрозуміти.

Сильний керівник не мусить обирати між результатом і людяністю. Саме людяність часто допомагає побачити, чому результату немає і що насправді треба змінити.

Читайте також

4 поради студентам, як скласти резюме, якщо ще немає досвіду роботи

Не лише результати: що керівники насправді найбільше цінують у працівниках

Джерело фото Depositphotos

Приєднуйтесь до нашої сторінки і групи у Фейсбуці, спільнот у Viber та Telegram