Від взаємодії лідера з командою залежить ефективність бізнесу загалом. Не важливо скільки людей ви менеджерите — двох чи 100+, у будь-якому HappyMonday радить перевірити чи не властиві вам ці помилки керівника у взаємодії з командою. Стаття буде корисною менеджерам і керівникам усіх рівнів, а також тим, хто планує обійняти лідерську посаду в майбутньому.
Авторка допису— коучиня з керівництва та лідерства Альона Черненко-Диба, лідерка з 15-річним досвідом управління в міжнародному середовищі, підвищення операційної досконалості організацій, створення команд, оптимізації процесів та підтримки зростання бізнесу.
Роль лідера — базова для успіху будь-якої команди. Ефективні й круті лідери створюють позитивне й натхненне середовище для досягнення спільних цілей: доносять бачення цілі, створюють можливості та підтримують, мотивують і стимулюють, сприяють продуктивності, залученості та розвитку своєї команди.
Але в реальності не всі лідери є такими, навіть досвідчені менеджери й керівники можуть припускатися помилок. І це нормально, адже не помиляються тільки ті, хто взагалі нічого не робить. Зі свого досвіду я можу виділити найпоширеніші помилки керівника й лідера у взаємодії з командою та порадити, як їх виправити.
Одна з найпоширеніших помилок лідера — це нездатність чи невміння ефективно та якісно комунікувати з командою. Наведу кілька прикладів неякісної комунікації та до чого це може призвести.
Відсутність чіткості в повідомленнях (як усних, так і письмових). Це може спричинити двояке трактування повідомлень командою, неякісно чи взагалі не виконані завдання, зірвані дедлайни, помилки й неефективність. Одностороння (згори вниз) комунікація, без можливості для команди поділитися зворотним зв’язком, поставити уточнювальні запитання. Це може призвести до зниження залучення та морального духу команди. Ігнорування невербальних сигналів. Через це можна пропустити важливі ознаки незадоволення або незгоди між членами команди. Приховування інформації, нерегулярна або запізніла комунікація, зокрема про зміни, плани, цілі. Це може вплинути на відчуття довіри й безпеки в команді. Зловживання електронною поштою. Через це команда можу пропустити чи не зрозуміти якусь важливу інформацію.Розвивати свої комунікативні навички, щоб спілкуватися чітко й зрозуміло, бути відкритим до діалогу та двосторонньої комунікації, навчитися активно слухати свою команду й адаптувати свої повідомлення до її потреб. Крім того, лідер має визначити пріоритетність і періодичність зустрічей команди, обговорень 1:1, запровадити політику відкритих дверей для заохочення здорового обміну інформацією в різних напрямах.
Якщо лідеру бракує навичок активного слухання чи самоусвідомлення, він може не звертати увагу на відгуки й ідеї своєї команди, а також мати проблеми з розумінням своїх сильних і слабких сторін чи зон розвитку. Наведу кілька прикладів невміння керівника чи менеджера чути інших і себе та до чого це може призвести.
Лідер перебиває інших під час дискусій чи обговорень, бо зосереджений на тому, щоб висловити власні ідеї та думки. Це може призвести до того, що члени команди почуватимуться непочутими та недооціненими. Лідер ігнорує зворотний зв’язок від членів команди, не дослухається до їхніх рекомендацій. Це створює враження, ніби думка команди не має значення, що прямо впливає на її мотивацію і залучення. Через власні ідеї чи плани лідер відкидає протилежні погляди під час обговорень. Це може стримувати інновації та відбивати в команди будь-яке бажання ділитися альтернативними рішеннями. Коли через відсутність чи брак саморефлексії керівник не помічає власних «сліпих зон» або сфер, що потребують вдосконалення, це може перешкоджати його особистому й професійному зростанню як лідера.Практикувати активне слухання, просити зворотний зв’язок від команди, заохочувати відкрите й чесне спілкування та регулярно займатися самоаналізом. Цінуючи погляди інших і визнаючи власні обмеження, лідер може створити більш інклюзивне середовище для співпраці, яке сприятиме зростанню та успіху всієї команди. Лідеру також важливо розуміти: багато що залежить від того, як він чує сам себе. Якщо він вміє прислухатися до себе, то зуміє почути й команду, і клієнта.
Занадто часто лідери зосереджуються виключно на досягненні цілей компанії і в цьому прагненні заперечують вроджену потребу людини вчитися, нехтують інвестиціями у зростання й навчання: як своє, так і команди. Наведу кілька прикладів такого нехтування й до чого це може призвести.
Застій власних навичок і вмінь, що перетворює лідера на «застарілого» експерта, який не може приймати обґрунтовані рішення та бути цінним для команди. Відсутність у керівника цілей, мети та напряму розвитку, що блокує прогрес у тих сферах, які можуть бути корисними як його навичкам лідера, так і успіху команди. Відсутність коучингу й наставництва для себе та членів своєї команди, через що втрачаються можливості для розвитку талантів і професійного зростання. Ігнорування навчання й розвитку команди, коли керівник, наприклад, не виділяє час і ресурси для тренінгів і семінарів. Це може призвести до статичного й непродуктивного робочого середовища.Важливо розуміти, що навчання є невіддільною частиною досягнення результатів. Тому лідерам варто надавати пріоритет своєму саморозвитку й активно підтримувати розвиток членів своєї команди: ставити цілі особистісного зростання, проводити коучинг і наставництво, надавати можливості для розвитку навичок і сприяти формуванню культури безперервного навчання в команді. Керівник, що ставить це в пріоритет, стане чудовим лідером, здатним помітити й розвинути талант у людях, які, можливо, й самі про нього не здогадуються.
Без чіткого напряму та конкретних цілей і лідер, і команда можуть бути дезорієнтовані у своїй роботі. Наведу кілька прикладів, як це може проявлятися та до чого призвести.
Відсутність або брак стратегічного чи тактичного планування в керівника. Через це члени команди можуть не розуміти своїх ролей і кроків, необхідних для досягнення успіху, працювати в різних напрямах, неякісно та з затримками. Часта зміна пріоритетів або зміщення фокуса. Це може викликати невпевненість і розчарування серед команди, а також буде перешкоджати досягненню цілей. Відсутність вимірюваних цілей, що ускладнює співпрацю, оцінку прогресу та успіху команди. Коли цілі не є чітко визначеними й розподіленими, складно притягнути членів команди до відповідальності за результати їхньої роботи. Робота над завданнями, що не відповідають загальним цілям бізнесу чи команди. Це призводить до неефективності та марнування ресурсів.Встановлювати для себе та команди чіткі й конкретні цілі, які відповідають баченню, стратегії та цінностям організації. Цілі мають бути розподілені й донесені до команди у форматі стратегічного та/чи тактичного планів для їхнього досягнення. Можна використовувати різні методики: SMART, GROW, OKR тощо. Але за будь-якої системи лідеру дуже важливо створювати в команді підтримувальне середовище для реалізації визначених цілей і, за потреби, бути готовим їх корегувати.
Це коли керівник постійно та надмірно контролює й прискіпливо перевіряє роботу кожного члена команди. Наведу кілька прикладів мікроменеджменту.
Постійна й невиправдана перевірка, включно з запитами й звітами щодо всіх виконаних і невиконаних завдань. Надання детальних покрокових інструкцій навіть для найпростіших завдань і навіть досвідченим співробітникам. Небажання делегувати повноваження, наприклад, через страх, що інші не виконають роботу відповідно до стандартів керівника. Наполягання на тому, щоб бути в копії всіх комунікацій, навіть тих, до яких лідер не має прямого стосунку.Ці та інші прояви мікроменеджменту залишають мало місця для творчого розв’язання проблем або прийняття рішень і в підсумку створюють неавтономну, невпевнену в собі, демотивовану, непродуктивну та некреативну команду.
Змінити своє сприйняття мікроменеджменту і почати більше довіряти членам своєї команди. Важливо озвучувати чіткі очікування, надавати підтримку та допомогу своїм людям, але лише за потреби. Делегувати свої обов’язки потрібно правильно, залежно від ситуації та досвіду учасника команди, і з кожним наступним етапом давати працівнику чимраз більше свободи. Все це, а також заохочення відкритого спілкування, розвиток культури автономії та розширення прав і можливостей, визнання досвіду та внеску членів команди, може призвести до створення більш вмотивованої, залученої та досвідченої команди.
Лідери, що не готові надавати чи отримувати фідбек, можуть демонструвати поведінку, що перешкоджає відкритому та конструктивному спілкуванню в команді: не сприймати критику, захищатися або не бажати слухати думку інших. Наведу кілька прикладів, як це може проявлятися.
Коли члени команди пропонують щось лідеру, він сприймає зворотний зв’язок як критику чи щось особисте, тому в нього підсвідомо спрацьовують захисні реакції. Керівник ігнорує зворотний зв’язок чи відгуки, з якими не згоден чи вважає неважливими, що призводить до втрати можливостей для вдосконалення. Лідер очікує лише позитивний або відфільтрований зворотний зв’язок, який відповідає його упередженим уявленням.Люди досягають значних результатів лише тоді, коли знають правду про свою ефективність. Керівники часто ігнорують цю потребу і в такий спосіб позбавляють себе й інших ключів до розвитку навичок і талантів. Щоб покращити свою здатність ефективно надавати й отримувати фідбек, варто насамперед змінити своє мислення, щоб сприймати зворотний зв’язок як можливість для вдосконалення. Також важливо бути відкритим до навчання в інших, активно заохочувати культуру фідбеку в команді, а також демонструвати готовність вислухати кожного та вжити відповідні заходи.
Якщо лідер не делегує потрібною мірою свої завдання та обов’язки, він може бути перевантажений роботою, гальмувати розвиток команди та втрачати можливості для зростання. Наведу кілька подібних прикладів.
Лідер постійно перевантажений і втомлений, що може призвести до його вигорання та зниження ефективності. У членів команди відсутня можливість розвивати нові навички чи брати на себе більш значущі виклики, що гальмує їхній розвиток. Якщо керівник постійно робить усе сам, це призводить до неефективного використання часу, навичок і талантів команди. Надмірна завантаженість лідера провокує затримки в прийнятті рішень, що стримує команду та заважає їй ефективно виконувати свою роботу. Коли лідер занурений у щоденні завдання, він не може сфокусуватися на стратегічному плануванні.Як це виправити?
Очевидно, що лідерам потрібно делегувати. Але делегувати не означає повністю відсторонитись, залишивши своїх людей напризволяще. Ефективне делегування передбачає готовність залишатися на зв’язку і бути доступним. Делегування має охоплювати оцінку сильних сторін, навичок і досвіду членів команди, призначення завдань різної складності, що відповідають їхнім здібностям, а також надання команді підтримки, коучингу, наставництва й інших ресурсів протягом усього процесу.
Якщо лідер не відкритий до змін, активно чи пасивно, свідомо чи несвідомо їх блокує, це може стримувати інновації, гальмувати прогрес і створювати культуру опору в команді. Наведу кілька прикладів уникнення змін керівником.
Відкидання нових ідей чи зворотного зв’язку від членів команди без належного аналізу. Збереження статус-кво, наполягання на традиційних методах. Уникнення і навіть блокування впровадження нових технологій, систем, інструментів, процесів або підходів, затягування прийняття рішень щодо змін. Покарання членів команди за ризиковані зміни чи активну позицію щодо інноваційних рішень.Без змін організації та команди, як і всі організми, в’януть і зрештою гинуть. Лідери, що не стимулюють чи блокують зміни, наражають свої команди на серйозну небезпеку. Хороший керівник і менеджер має бути відкритим до змін і готовим розглядати та впроваджувати нові ідеї та підходи. Для цього поясніть насамперед собі як лідеру, а потім і команді переваги, які принесуть зміни. Здебільшого люди чинять опір не змінам, а страху перед невідомим чи дискомфортом, який можуть принести ці зміни. Завдання лідера в такому разі — бути надійною опорою для команди, давати відчуття психологічної безпеки, а також заохочення та енергію для дослідження.
Якщо лідер не демонструє поведінку, цінності та робочу етику, яких очікує від своєї команди, він не може вимагати цього від інших. Наведу кілька ситуацій, в яких це може проявлятися і з яких видно, чому подавати приклад — надзвичайно важливо.
Якщо лідер часто запізнюється або порушує дедлайни, члени команди теж можуть недбало ставитися до пунктуальності, що призведе до зниження загальної продуктивності. Коли лідер поводиться непрофесійно, наприклад використовує нецензурну лексику чи проявляє до когось неповагу, він транслює таку поведінку як нормальну для всієї команди. Коли лідер ігнорує політики компанії, це може призвести до потенційних проблем з дотриманням вимог і правил компанії учасниками команди. Якщо лідер працює 24/7 і не підтримує здоровий баланс між роботою та особистим життям, члени команди можуть відчувати тиск з боку лідера, що ніби змушує їх працювати відповідно. Це призводить до вигорання та зниження задоволеності роботою. Коли лідер не відкритий до особистого чи професійного розвитку, зворотного зв’язку, блокує можливості та якісні зміни, у такий спосіб він може перешкоджати і членам команди прагнути зростання та вдосконалення.На власному прикладі послідовно втілювати цінності та моделі поведінки, яких ви очікуєте від членів своєї команди. Це сприятиме формуванню позитивної культури та спрямує команду на шлях до успіху.
Іноді кажуть, що лідерство — це вроджена навичка. Мені ж імпонує твердження Жерарда Сейтса, що «в лідерстві 24% — це вроджені характеристики, а 76% — те, чого можна навчитися». Незалежно від того, скільки у вас досвіду як лідера, почніть із чесності з собою та своєю командою. Інвестуйте час у навчання, розвиток лідерських навичок, коучинг і зростання. Круті лідери подають приклад. Покажіть своїй команді, що потрібно робити, щоб бути надійним партнером, постійно вдосконалюватися та зростати у своїй ролі, — і вони підуть за вами.
{{read_more|Читайте також| 5263, 2474}}
Джерело фото Depositphotos
Приєднуйтесь до нашої сторінки і групи у Фейсбуці, спільнот у Viber та Telegram